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界面新闻编辑 | 牙韩翔
在进入中国市场三十年后，赛百味开启了它前所未有的扩张周期。
界面新闻获悉，赛百味中国2026年计划新开门店350家以上，这也将刷新其进入中国市场以来的年度开店纪录。此前两年，这一数字已经连续抬升：2024年，赛百味中国新开门店超过220家；2025年，新开门店超过300家。
截至目前，赛百味在中国已有超过1200家门店。对于一个1995年就进入中国、却一度因门店老化、加盟体系分散而逐渐被边缘化的品牌来说，这轮扩张不只是开店速度的变化，更像是一次重整。
今年年初，赛百味中国的运营方上海富瑞食企业发展有限公司完成大幅增资，将注册资本从5800万美元增加到9300万美元。
之所以决定增资，赛百味中国首席执行官朱富强在接受包括界面新闻等媒体采访时表示，一方面是由于赛百味品牌在中国整体向上的发展，对其整体运作几年的认可；另一方面则是对中国市场的信心，“增资是水到渠成的事情。”他表示。
朱富强在采访中强调，除去新店，2024年和2025年赛百味中国的收入都保持了双位数增长，以及今年以来收入仍保持了双位数增长。
赛百味中国这几年称得上“改头换面”。
这家创立于1965年、主打三明治的快餐连锁早在1995年就进入中国市场，只比麦当劳晚5年，比肯德基晚8年。不过，无论是在门店规模还是品牌效应上，赛百味一度被这两家快餐巨头甩在身后。
很大程度上是因为，赛百味中国此前一直以加盟的方式经营，门店运营质量参差不齐，在2023年6月前，赛百味在中国只有500多家门店，这也一度让消费者觉得它要“倒闭”了。
2023年6月，上海富瑞食企业发展有限公司成为了赛百味在中国的新操盘手，独家获得在中国大陆管理和开发所有赛百味门店的资格。这家公司承诺在20年内，在中国大陆开设近4000家赛百味门店。
富瑞食接手之后，赛百味中国首先要做的，是把一个相对松散的加盟体系，重新改造成一个可复制的连锁快餐模型。
复盘富瑞食过去3年对赛百味中国的“爆改”，其实核心还是围绕门店经营策略，以及产品研发两个方面。
要实现4000家以上的门店目标，现阶段赛百味中国要做的，是将过去主要依靠加盟商拓店的模式，改成直营扩张。由于此前赛百味在中国的加盟商规模都不大，难以在门店和品牌经营上做出更多投入，而换做直营，就是为了一改之前的散乱形象，并且在门店选址和经营上花费更多功夫。
对于餐饮品牌来说，开更多的门店，本身就是对品牌宣传一种最为直接的手段。
界面新闻获悉，赛百味中国拓店优先覆盖一二线城市及省会城市的核心商圈，同时也会布局有需求的下沉市场。而在上一轮拓店中，以上海为核心的华东成为主力市场，净增门店数量在100家以上，并且做出了一些具有打样意义的旗舰店。比如开在上海淮海中路陕西南路十字路口边上的赛百味，是进入中国后的第1000家门店，无论是抢占黄金铺位，还是以牛油果绿为主题的潮流化设计，都意在扭转消费者对这个老快餐品牌的认知。
这也是北京市场接下来值得关注的原因。
1995年，赛百味在中国的第一家门店就开在北京，截至目前北京的赛百味门店数量有近200家，是上海之外的全国门店数量第二多的城市。
界面新闻获悉，2026年北京计划新开50家以上的新店，也有望成为全国开店增速最快的城市之一。
北京是赛百味中国的起点，但也是它存量门店包袱较重的市场之一。近200家门店构成了基础盘，但其中相当一部分来自过去的加盟体系，不少老店位于流量相对有限的街区、商场和写字楼，门店形象也与今天赛百味希望建立的新认知存在落差。
因此，赛百味中国在北京的新一轮扩张，大概率不会只是简单加密门店，而是一次“重做”的过程：一方面用直营新店和核心商圈门店重新打样，另一方面通过翻新、淘汰低效门店、统一品控和数字化运营，逐步替换过去的加盟体系遗留问题。
赛百味中国也宣布，目前北京已经有30家老店完成了“牛油果绿”门店的新形象翻修。今年年底前，北京市场多数门店都将以全新面貌亮相。
相对于门店数量，赛百味中国真正需要解决的是产品场景的问题。
在很长一段时间里，赛百味在中国被简化成一种“白人饭”。这种标签帮助它在健康饮食人群中保留了一定辨识度，却也限制了它的消费频次。三明治可以是工作日午餐，但很难自然延伸到早餐、晚餐、下午茶或多人用餐场景。它可以满足一部分人的轻食需求，却未必能打动更广泛的快餐消费者。
“在既满足减脂减肥消费人群的同时，还要让更多的人到店消费，我们做的第一件事是将菜单拓宽。”赛百味中国首席市场官王威在采访中对界面新闻表示。
所以，早餐、热饮、咖啡、小食、能量碗，以及热烤系列产品，都是为了让门店从“卖三明治”变成覆盖更多时段的快餐店。而鲍鱼大虾、京焰炙烤、照烧肥牛、麻辣双椒酱汁等中国味道的加入，则是为了降低这个西式快餐品牌与本土消费者之间的距离。
这套逻辑与麦当劳、肯德基在中国多年形成的本土化路径相似：国际快餐品牌在中国真正做大之后，卖的往往不再只是全球标准菜单，而是一个能不断吸收本土口味、适配多时段消费的快餐系统。赛百味在中国如今也是如此。
但这也意味着，赛百味中国正在进入一个更激烈的竞争区间。
如果它只做轻食和三明治，品牌差异化足够清晰，但天花板有限；如果它要扩展到其他场景，就会不可避免地与便利店、咖啡连锁、轻食品牌甚至中式快餐发生更直接的竞争。
连锁餐饮针对健康饮食人群推出“低卡”“轻食”套餐的并不在少数，这其中也包括肯德基下场的轻食品牌“KPRO肯律轻食”，目前已经开出了300家，并计划在今年开到600家。
但对赛百味中国来说，这并不完全是坏事。轻食和健康餐饮从小众走向大众，本身也说明它所处的消费赛道正在变得更宽。
真正的关键在于它如何提高整体效率。
事实上，麦当劳、肯德基这类巨头的优势恰恰在于效率。它们拥有更大的采购规模、更成熟的供应链、更强的数字化系统和更高频的消费场景，能够在不断推出低价套餐和新品的同时，维持门店周转和利润率。相比之下，赛百味中国在加速开店的同时，还要同时完成品牌焕新、菜单扩容和门店效率提升，这对总部管理能力提出了更高要求。
这也解释了为什么赛百味中国需要在此时加速开店。
对连锁餐饮品牌来说，门店规模不仅意味着更高的市场可见度，也意味着供应链和数字化等系统能够被进一步摊薄成本、放大效率。随着门店数量突破1200家，并继续向4000家目标推进，赛百味中国才有可能真正形成与扩张速度匹配的系统能力。
因此，赛百味中国这轮扩张的看点，不只是它还能开出多少家新店，而是它能否通过直营体系和本土化菜单，把过去相对小众的三明治业务，重新做成一个更高频的轻食快餐模型——赛百味中国也意识到，这比单纯追逐规模更重要。