考研资深辅导近期，韩束迁址后第一次向媒体完整开放它位于上海徐汇聚梦天地的新总部。
22层的办公楼，在中午用餐高峰时段，等一部电梯往往要放过两三趟。走廊里不断有人进出会议室，员工在不同楼层之间穿梭。开放日并未打断公司原有节奏，高密度运转本身成为最直观的感受。
公司内部目前设有上百个直播间，从早到晚轮轴运转。不同账号、不同品牌、不同品类在同一栋楼里并行推进，很少停歇。对于一家成立已超过二十年的国货美妆品牌来说，这样的场景，与许多人记忆中“线下起家”、“商超渠道”的韩束，并不完全重合。
也正是在这样的现实落差中，韩束被放到舆论的聚光灯下。
从线下国货到抖音头部，韩束所处的两个时代
如果把时间拨回到2000年代初，韩束所进入的，是一个与今天几乎完全不同的中国化妆品市场。
彼时，行业格局仍由外资品牌主导。无论是品牌心智、渠道话语权，还是产品定价体系，核心资源大多掌握在国际集团手中。国货品牌更多集中在大众价格带，竞争逻辑也相对清晰——依靠线下商超与CS渠道的铺设能力，在有限的终端空间中争夺覆盖率和规模。在这样的结构下，品牌是否“被看到”，往往比是否“被讨论”更重要。
韩束正是在这一阶段完成了最早一轮积累。它所面对的，并不是内容红利或爆品周期，而是一个以线下渠道扩张为主轴的市场环境，增长更多来自渠道密度与区域渗透。
二十年后，美妆行业所处的运行逻辑已经发生根本变化。
抖音等内容电商平台成为重要的增量来源，行业由渠道驱动转向内容与爆品驱动。品牌进入市场的资产门槛被显著降低，大量新锐品牌通过代工体系与内容投放迅速切入，依靠单一产品或单一账号完成冷启动，竞争节奏被大幅压缩。
正是在这样的背景下，韩束再次被推到行业的显性位置，但这一次并非以“新品牌”的身份出现。
从已披露的数据来看，韩束在目前内容电商体系中具有无法忽视的存在感。2024年，上美股份营业收入达67.9亿元。其中主品牌韩束占比超八成，其2025年全年营收进一步同比增长约30%。韩束在线上化妆品品牌交易额排名中位列第二、国货品牌中排名第一，并已连续三年位居抖音平台美妆品牌GMV榜首。随着线上渠道持续放量，品牌累计触达的消费人群已突破1亿。上美股份亦在2024年全球美妆企业百强榜中排名第49位，显示出相对成熟的集团化规模。
这些数据的意义，并不只是“增长本身”，而在于所处语境的变化。与大量近几年才成立、以轻资产模式快速起量的新锐品牌不同，韩束进入抖音体系时，已经是一家拥有多年线下积累、完整组织结构和既有品牌认知的成熟企业。
品牌认知的差异并非在平台阶段才形成。早在品牌发展初期，韩束就开始将核心能力向内部沉淀。2005年，韩束启动自建生产线建设，逐步将研发与生产环节纳入自身体系之中。在此基础上，集团围绕不同人群与使用场景推进多品牌布局，形成了以抗衰品牌韩束为核心，覆盖植物护肤品牌一叶子、母婴护理品牌一页和红色小象、敏感肌修护品牌安敏优等方向的矩阵结构。
这种跨越两个时代的再度转身证明了在渠道结构被反复重塑的过程中，韩束并不是第一次应对系统性变化，其应对方式，也并非建立在完全轻资产和短周期决策之上。
反差的底层来源：一条很早就选定的重资产路径
韩束的“反差”并不是抖音渠道带来的新身份，而是更早之前就已经做出的路径选择。2003年品牌成立之初，韩束在内部就把“自主研发”确立为长期发展的方向；两年后，2005年建立首座生产基地，把生产环节从外部协作拉回自身体系内。
在国货美妆长期更习惯用代工和轻资产方式扩张的阶段，自建工厂意味着更长的投入回收周期、更高的固定成本，也意味着品牌必须提前为不确定性买单——这更像一次基因筛选，而不是后天补足。
沿着这条路线走到今天，韩束的生产与研发体系已经呈现出较清晰的规模轮廓：其“1+N开放式创新自主研发平台”以多学科协同为前提，强调产学研医的深度合作。在组织形态上，上美股份已搭建2大研发中心、5大生产基地，并与上海交通大学、中国药科大学、重庆中医院等高校与医疗机构建立合作关系，指向持续的技术创新与成果转化。
研发投入也有可核对的数字支撑。自2021年起，上美股份年均研发投入稳定在1亿元以上，2024年达到1.8亿元，占营收比2.7%。
制造端的“重”，在奉贤东方美谷的韩束科技园智慧工厂被具象化——超12亿元总投入，仅智能设备升级就耗资4亿元。该工厂以“国货美妆行业首个AI智能化妆品无人车间”的形式对外呈现，车间里AGV小车、RGV轨道、空中轻轨负责物流输送，工业机器人手臂以远超人工的精准和效率完成灌装、包装、码垛。此外智能视觉检测系统化身“从不眨眼的质检官”，承担基础检测，确保每一瓶产品外观的精准无暇。
这些细节的意义不在“酷”，而在它们把大规模生产中的关键变量——效率、误差、追溯、批次一致性——尽可能从人力波动中剥离出来，变成可复制的流程能力。
更关键的是，这套体系形成了清晰的“产研一体”闭环。原料进入体系前需完成供应商资质审核，并对每一批次原料进行内控检测，通过后方可纳入原料库并进入可追溯管理。研发阶段形成的配方，需要在实验室与中试阶段反复验证，相关工艺参数在放大前被完整记录，并作为量产的基准条件。
在进入规模化生产前，配方必须通过中试放大验证，确认在更大体量下与实验室阶段保持一致；量产与灌装前后，仍需进行多轮检测，确保批次稳定性不因工艺或设备变化而偏移。每一批产品对应唯一批号，原料来源、生产节点和检测结果均可回溯，也使得不同渠道临时调整配方在机制上难以成立。
这也是重资产路径真正的“底层回报”——不是某一次营销的爆发，而是当需求突然放大时，品牌能用同一套机制承接放量，把质量稳定性和交付确定性握在自己手里。
不止做一个爆款品牌，韩束如何把“好产品”铺进更多场景
如果说2.0阶段的韩束，更多依赖的是护肤品类、及大单品在渠道中的集中放量，那么进入3.0阶段之后，韩束开始把增长的重心从“做出爆发点”，转向“承接更大规模的需求”。这种转向并不发生在营销层面，而是建立在前期重资产投入已经形成稳定产研和制造机制的基础之上。当同一套体系可以被反复复制时，品牌才具备向更多品类和场景延展的现实条件。
这种变化首先体现在护肤主线内部的纵向拉伸。围绕红蛮腰等已经建立稳定认知的产品，韩束并没有简单地“守住原位”，而是逐步引入玻色因、X肽等成分体系，向更高功效诉求和更高价格区间延展。玻色因原本更多被消费者视为高端护肤中的标志性成分，韩束选择将其纳入自身产品体系，并放置在相对可负担的价格区间内，本质上并不是为了制造“高端感”，而是试图在同一品牌之内，拉开不同层级的技术和功效梯度，让不同预算的消费者，都能在韩束体系中找到对应的选择。
与纵向拉伸同步发生的，是更为明显的横向拓展。韩束并未把品牌能力局限在护肤这一单一使用场景，而是将研发和配方思路延伸至洗护等高频品类。以洗发水为例，韩束并没有将其作为一个与护肤割裂的“副线”，而是延续了以成分和功效为核心的产品逻辑，将肽类成分引入洗护产品，强调头皮护理和长期使用体验。这类产品承担的并非形象展示功能，而是直接参与规模竞争，使韩束从“低频护肤”进一步进入消费者更高频的日常使用场景。
正是通过这些具体产品线的展开，韩束逐步把“多场景覆盖”落成了可被观察的结构。护肤、洗护、男士等不同品类，对应的是不同的消费决策路径和使用频率，也让品牌与用户之间的关系不再只建立在周期性护肤之上，而是延伸到更日常、更稳定的接触面。这种横向铺开，客观上分散了单一品类的增长压力，也让品牌在内容电商等渠道中具备更强的组合能力。
但无论是玻色因等成分线的引入，还是洗发水等品类的拓展，背后的核心并没有改变。韩束反复强调“让更多人用到真正好的产品”，并不是把它当作一句价值口号，而是用来解释自己的扩张方式——不把更好的配方和技术封存在少数高价SKU中，而是通过规模化制造和研发效率，把这些能力拆解、复制，并投放到更多消费者能够负担的价格区间和使用场景里。
从这个角度看，韩束的变化并不是简单地“做多做大”，而是在既有能力边界内，尽可能扩大“好产品”的覆盖面。这种从护肤主线向内拉伸、向外铺开的路径，也构成了韩束在集团体系中的核心价值：既维持规模基本盘，又为更高阶能力的释放留出空间。
组织能力，决定下一阶段的竞争上限
当韩束已经完成从单一主力产品向多价格带、多品类的展开，竞争的关键变量也随之发生变化。多线并行意味着更高频的决策需求和更复杂的资源协调，增长是否还能保持稳定，取决于组织本身是否具备承载这种复杂度的能力，而不再只是某一次判断是否足够领先。
这一变化在上美股份的公开披露中已有具体体现。在财报中，公司将“提升管理及运营效率”明确列为重要方向，并提到通过数据化、智能化工具辅助经营决策，包括对销售、库存、渠道表现等关键数据进行系统化分析，用于支持资源配置与业务预测。这类工具的价值，并不在于单点提效，而在于当品牌数量和业务线同步增加时，组织是否还能在统一的数据口径下做出相对一致的判断，避免各品牌、各渠道各自为战。
渠道策略的调整，也从侧面印证了这一组织取向。财报显示，上美股份近一年明显强化线上自营渠道，同时压缩线上分销规模。这一变化并非简单的渠道偏好调整，而是通过提高关键链路的可控性，降低组织在多品牌并行状态下的管理摩擦。换句话说，当系统复杂度上升，集团更倾向于用内部协同换取经营稳定性，而非继续依赖外部放量。
在治理与激励层面，组织能力的建设同样被制度化呈现。根据财报披露，上美股份实施限制性股票单位（RSU）激励计划，覆盖董事、高级管理层及对集团长期增长具有重要意义的核心员工，其目的在于吸引和保留关键人才，并强化其与公司中长期目标之间的利益绑定。在多品牌、多业务线并行的背景下，这类安排的意义并不在于短期激励强度，而在于通过制度设计，降低组织对单一品牌或个人的依赖，使执行力更多来自体系本身。
在这一组织逻辑之下，公益体系的搭建也呈现出更清晰的现实指向。上美股份通过设立公益基金等方式，将社会责任从阶段性项目转化为集团层面的长期安排。这类投入不直接参与业务回报考核，也不服务于单一品牌的短期增长目标，却在组织内部提供了一套相对稳定的价值坐标。当企业规模扩大、业务结构复杂化时，是否仍保留一部分不以即时业绩为导向的长期议题，本身就是组织成熟度的一种体现。
从这个意义上看，国货美妆的竞争正在从“谁更快”，转向“谁更稳”。而这种“稳”，并非来自单一品牌或单一产品的成功，而是来自决策系统、激励机制与价值认同共同构成的组织能力。也正是在这一层面，组织开始真正决定下一阶段的竞争上限。