携程系高管都难救场,京东酒旅打算“猥琐发育”?

刘强东没时间等酒旅的兄弟了

据羊城晚报消息，近日京东零售启动了一场组织变革，取消所有 C4、C5 职级管理者身份，管理层级直接减少两级。

在这场扁平化浪潮中，京东酒旅板块成为调整最深的业务单元之一，整体酒店业务被拆分为四个 C3 级别部门，全部向新任负责人陈云禾汇报，同时新增中台支撑部门，并单独设立 C3 数据分析部。

这是发生在京东入局酒旅赛道整一年后的结构性重塑。2025 年 6 月，刘强东公开喊出 " 酒旅行业 60% 毛利太高，京东 20% 就能干 "，京东以 " 最高三年 0 佣金 " 高调入局，两天内吸引近 5 万商家入驻。

一年之后，当初扛旗的两员大将，前酒旅业务负责人邓军和前酒店业务负责人高格双双离职。两人均出身携程，是京东酒旅赛道布局的核心操盘手。

而接棒的陈云禾，是一位出身京东管培生体系的 90 后，此前负责京东金融 APP，从金融产品运营跨界执掌携程系高管都啃不动的酒旅业务，显然京东打算换一种打法了。

01

利润倒逼京东人事大清洗

今年以来，京东体系内已有七位以上核心业务高管离职、转岗或退出核心管理层。

从年初京东酒世界负责人刘俊离场，到 4 月京东云 PaaS 业务部负责人刘辰被除名，再到 5 月零售板块汽车事业部缪钦、拍卖业务部韩成信双双退居二线，直至 6 月物流元老胡伟脱离核心管理层、京东工业 CEO 宋春正辞任。

横跨零售、云服务、物流、工业、本地生活五大板块。所有决策的终点，都指向持股 12.7%、掌握 73.1% 投票权的刘强东。

这场改革根植于残酷的财务现实，自 2024 年 Q4 净利润同比增速创出新高后，集团净利润从 2025 年 Q1 的 108.9 亿元，连续降至 Q2 和 Q3 的 62、52.76 亿元，并在 Q4 转为亏损 27.13 亿元。短短三个季度，净利润减少 136.03 亿元。

与此同时，净利润同比增速也从 Q1 的 52.73% 迅速转负，Q4 进一步跌至 -177.25%。2026 年 Q1，京东净利润虽回升至 51.02 亿元，但仍不足 2025 年 Q1 的一半，利润压力并未真正解除。

与此同时，京东员工总数达 77.6 万人，是中国互联网公司中人最多的一家，人均创收仅 168.7 万元；而拼多多只有 2.55 万人，人均创收却达 1695 万元，是京东的 10 倍。

在利润端承受巨大压力的背景下，削减管理层级成为最直接的降本手段之一。但京东酒旅的问题，远比管理层级复杂。

回看京东入局酒旅的路径，能清晰看到一条从高举高打到收缩调整的轨迹。2025 年 6 月，刘强东在一场分享会中直言 " 京东失去了五年 "。同月，京东以 " 最高三年 0 佣金 " 高调入局酒店行业，两天内吸引近 5 万商家入驻。

彼时京东在招聘平台发布多个酒旅相关岗位，覆盖产品经理、后端开发、航空运营等，岗位需求特意标注 " 携程、美团优先 "，薪资开到了行业三倍。

从高薪挖角核心团队到将 " 京东旅行 " 升级为首页一级入口，京东对酒旅赛道的投入不可谓不大，但市场的格局早已固化。

据交银国际数据，2024 年中国 OTA 市场，携程系以 71% 的份额占据绝对领先地位（携程占 56%，同程旅游占 15%），美团以 13% 的份额位列第三。前两名加起来占了 84%。

一个后来者要在这样一个高度集中的市场中撕开口子，难度可想而知。

京东试图走一条差异化的路。京东方面明确表示，不做同质化的 OTA 平台，而是希望依托供应链和 AI 能力，与酒店探索降本增效的新模式。在电商领域拥有庞大用户基础，通过外卖高频刚需业务吸引用户，再将流量转化为酒旅预订，高频低利带动低频高利，这是本地生活的标准商业模型。

过去很长一段时间，京东走的是标准的拆分增值路径，把业务拆成独立赛道，给职业经理人充分授权与丰厚股权，用增长速度消化所有管理矛盾。

但当消费红利见顶、存量博弈加剧，曾经的开疆拓土变成了成本负担。跨过万亿营收的关口，面对利润与现金流高压，京东子公司独立融资、职业经理人带兵冲锋、用股权激励换增长速度的时代已经结束。

刘强东在去年 618 前的内部分享会上谈到，京东只允许 5 个管理层级，高层到快递员之间只隔 5 层。2026 年的这场组织变革，某种程度上是在兑现这个承诺。

但问题在于，酒旅是一个强体验、强导购的场景。电商的货架逻辑和酒旅的决策逻辑之间存在不小的鸿沟。用户在京东上买完东西顺手订个酒店，这个转化链条比想象中要长。

携程系高管的到来，本是为补齐这个短板，邓军、高格在携程深耕多年，深谙 OTA 的运营逻辑和行业资源。但携程的经验放到京东的生态里，似乎没能产生预期的化学反应。邓军空降仅三个月便转入战略储备，高格也随之离职。

这未必是人的问题，更可能是模式的问题。携程是一个纯粹的 OTA 平台，整个组织和流程都围绕旅游预订这个核心场景构建。而京东酒旅只是京东庞大零售体系中的一个业务单元，它需要适应京东的节奏、流程和文化。

02

酒旅从 " 攻坚奇兵 "

沦为 " 防守配角 "？

酒旅在京东的战略版图中，究竟处于什么位置？

梳理上半年七起高管变动，能发现一条清晰的规律：所有离场的核心管理者，几乎都隶属于非核心、高投入、低回报的业务线，这是一次对非战略业务的集体收编。

1 月底，京东酒世界从独立探索降级为零售体系内的补充业务，战略优先级大幅下调；紧接着是酒旅，2 月重金挖来的美团酒旅核心缔造者郭庆不再管理酒旅业务；6 月接任的邓军上岗三个月后转入战略储备岗，一年之内三易主帅。

酒旅的战略优先级在持续下降，整个业务在京东内部的地位在收缩。

从这个角度看，陈云禾的接棒和杨江变的快速晋升，传递的信号或许比表面看上去更复杂。启用更懂京东体系的本土管培生，标志着京东酒旅战略从粗放扩张转向精细化运营与供应链深度赋能。

换句话说，京东不再指望酒旅能快速攻城略地了。

这不难理解，当整个集团都在压缩层级、精简架构、剥离冗余，酒旅作为一个尚在培育期的业务，自然不可能独善其身。拆分出四个 C3 部门、新增中台支撑、单独设立数据分析部，这些动作的指向很明确：把组织做轻、把决策做快、把数据做透。

杨江变的快速晋升也值得玩味。去年 4 月入职，今年年初完成 6 升 7，本次直接提拔为 C3 部门负责人。在京东这样的组织里，一年出头从新人到部门负责人，意味着他被寄予了某种期望。单独设立的 C3 数据分析部由他全权管理，数据驱动，这或许就是京东酒旅接下来要走的路。

没有高举高打了，没有携程系高管的空降故事了。一个 90 后管培生带着一个快速晋升的数据负责人，在扁平化的新架构里摸索前进。这不是进攻的姿态，这是防守的姿态。

据迈点统计，整个 2026 年上半年，中国酒旅行业换了近 20 个高层。锦江体系干了 30 年的运营老将张凯接掌锦江丽笙酒店 CEO，拥有 20 年旅游行业经验的黄志中升任携程副总裁，并兼任机票事业群 CEO。酒店集团换的是守成整合的人，互联网平台换的是能算账、能落地的人。

两种逻辑都在回答同一个问题：当市场不再为规模讲故事买单，该找什么样的人带队？

京东酒旅的答案是不再从外部挖携程的人讲新故事，而是用自己体系里长出来的年轻人做精细化运营。从 " 高举高打 0 佣金 " 到 " 猥琐发育练内功 "，这条战略曲线的转折，在 2026 年 7 月的这次架构调整中得到了确认。

京东踩在了这个节奏上。取消 C4、C5，管理层级从五级压缩到三级。C2 序列团队规模须大于 50 人，未达标者整个 C3 部门将被撤销。这些硬性约束意味着，规模不够的业务线将被直接裁撤。

当然，收缩不等于退场，京东依然保留了酒旅业务的组织建制，依然在加码文旅布局。

在携程系占据七成市场份额的OTA赛道上，京东酒旅暂时放弃了正面攻坚的幻想，转而寻找供应链协同与 AI 赋能的差异化切口。

刘强东一年前说 " 酒旅行业 60% 毛利太高，京东 20% 就能干 "。一年过去了，20% 的承诺还没有兑现，但操盘的人已经换了好几拨。从郭庆到邓军到陈云禾，从携程系到管培生。京东酒旅的故事，从进攻变成了防守，从讲规模变成了练内功。

毕竟在一个所有人都开始算账的时代，先活下来，比什么都重要。

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