今日:于东来当众质问永辉,单店月赚200万为何不涨工资?撕开多少老板伪善面具

2025 年 3 月 28 日，河南许昌 " 中国超市周 " 现场。

永辉高管正在台上讲调改成果，从商品结构到陈列标准，从员工培训到顾客满意度，PPT 翻了一页又一页。 台下坐着几百号同行，有人点头，有人拍照。

于东来从台下站起来，走上台，直接打断了发言。

" 让我加两句吧。 "

他指着永辉郑州信万店的数据，那个月盈利 200 万的数字，问了一句：" 两百万为什么不去涨工资？ "

全场安静了几秒。

这句话后来被录成视频，在零售圈里传了很多天。 有人觉得于东来太较真，有人觉得他是在帮永辉。 但更多人注意到的是，永辉学了一年胖东来，商品结构改了 80%，员工薪资涨了 56%，于东来还是不满意。

他为什么不满意？

因为永辉学的是 " 形 "，没碰 " 魂 "。

永辉调改后的门店，货架变矮了，灯光变暖了，胖东来的自有品牌也摆上了。 有人说，走进永辉的调改店，感觉和胖东来差不多。 商品结构相似度达到 80%，这个数字不算低。

但于东来看的不是货架，是工资条。

2024 年，胖东来基层员工月均工资是 8315 元。 到了 2025 年前两个月，这个数字变成了 9886 元。 永辉调改店的员工，含分红在内月均 6429 元。 从数字上看，涨了 56%，听起来不错。

但仔细算一下。 永辉的底薪从 4117 元涨到 6007 元，涨了 1890 元。 胖东来的工资从 8315 元涨到 9886 元，涨了 1571 元。 永辉的涨幅更大，但绝对值更低，因为起点太低。

这就好比一个人饿了三天，你给了他一碗粥，然后说我对你够好了。 逻辑上说得通，现实里吃不饱。

于东来在多个场合说过同一句话：" 挣多少钱，70%、60% 给他返还，直接每个月盘存以后直接给他当奖金发了，那比说什么都好。 "

这是胖东来模式的底层逻辑。 利润共享，不是施舍。 不是年底发个红包，不是搞个员工持股计划，是每个月盘完账，直接把钱分下去。

永辉的逻辑不一样。

叶国富入主永辉后，推动的是供应链改革。 去中间商、降成本、提毛利。 这是典型的 " 向管理要效益 " 思路。 2025 年，永辉全年亏损 25.5 亿元，但累计向员工发放分红近 5000 万元。

分了吗？ 分了。

但分的是 " 零头 "，不是 " 蛋糕 "。

亏损 25.5 亿，分红 5000 万，这个比例说明什么问题？ 说明在永辉的分配逻辑里，员工分红是排在最后面的。 先把供应商的钱付了，把银行的利息还了，把股东的诉求满足了，剩下的，能分多少是多少。

于东来不是这样的。 胖东来每年利润的 95% 分给员工，这一点他自己说过很多次。 没有供应商逼债，没有银行贷款，没有股东分红。 利润就是员工的，员工就是利润的。

这就是 " 人本 " 与 " 资本 " 的差别。

永辉想学胖东来，但学不了。 因为它不是于东来一个人的企业。 它是上市公司，要对股东负责。 叶国富敢说 " 永辉可以继续亏损 " 吗？ 不敢。 于东来敢说 " 若员工到手工资不足 4000 元，超市就该关闭 "，他说了，也做了。

永辉为调改制定了 341 条标准。 从陈列到服务，从品质到安全，事无巨细。 每一条都写得很清楚，每一个动作都有标准。 这 341 条标准，是永辉想通过制度来复制胖东来的服务体验。

但服务不是靠制度堆出来的。 服务是一个人发自内心的行为。 当一个人月薪 6000 元，却要提供和月薪 9000 元一样好的服务，这件事本身就很难持久。

于东来问过一句话：" 制度能替代真心吗？ "

不能。

胖东来员工的高薪资对应的是高要求、高投入。 但前提是，公司先给了高回报。 永辉用 341 条标准要求员工提供胖东来级别的服务，却只给 6429 元的月薪。 这不是 " 调改 "，这是 " 加量不加价 "。

永辉学得不够认真吗？ 不是。 它把胖东来的商品结构、陈列标准、服务流程全抄了一遍。 唯独在 " 分钱 " 这件事上，打了折扣。

这不是学习，这是文化剽窃。

于东来的愤怒，不是对永辉一家企业的愤怒。 是对整个行业 " 只学形不学魂 " 的绝望。 当 " 调改 " 变成资本故事，当 " 员工福祉 " 变成 PR 文案，这场零售业的 " 胖东来化 " 运动，注定只是一场华丽的行为艺术。

有零售商在私下里说，于东来站着说话不腰疼。 胖东来只在许昌和新乡开店，就那么十几家，管理成本低，利润率高。 永辉全国上千家门店，体量不一样，不能这么比。

这话有道理。 但问题不在于能不能比，而在于想不想比。

四川达州有一家叫世纪隆的超市，规模不大，只在当地开店。 老板学了胖东来，是真学。 回去就把利润分给员工，涨工资，涨奖金。 一年下来，单店利润达到 2.3 亿。 这个数字，是永辉很多门店的十倍以上。

世纪隆能做到，为什么永辉不能？

不是能力问题，是意愿问题。

永辉五年亏损超过 120 亿。 这个数字说明，永辉以前的模式已经走不通了。 但调改之后，它依然在用原来的分配逻辑，只是把商品和服务改了改。 这就像一辆车发动机坏了，你给它换了四个新轮胎。

轮胎再好，也跑不远。

2026 年 8 月，离于东来 " 抢麦 " 已经过去一年半。 永辉的调改店还在开，但效果如何，外界看到的更多是新闻稿里的数字，不是员工的工资条。

于东来没有再公开评价永辉。 但他在内部会议上说过一句话，后来被传了出来：" 如果员工到手的钱不够花，你开什么超市？ "

这句话比任何管理理论都直接。